讓我們首先從一些背景講起…當(dāng)我的經(jīng)理問我是否想要領(lǐng)導(dǎo)一個團隊時，我?guī)缀趺摽诙觯篘o，關(guān)于要不要扛起這個責(zé)任的事情，當(dāng)時的我有點猶豫不決 —— 尤其因為我真正的熱情在于設(shè)計、我最喜歡的其實是創(chuàng)造東西。在我的腦海中，默認(rèn)情況下，領(lǐng)導(dǎo)一個團隊意味著很少有時間來設(shè)計/創(chuàng)造一些東西，更多的時間要用來管理人員、以及其他可能需要的大量管理工作。因此「不」就成了自然而然的回答，畢竟，我成為一名設(shè)計師，并不是為了整天管理設(shè)計師，讓他們享受這份樂趣。

幾個星期后，她再次問我，她提到了為什么她相信我能做到這一點，并且還給了我一個嘗試幾個月的機會。由于我要管理的團隊規(guī)模很小，我決定試一試，看看我是否還有時間去搞設(shè)計。

3 個月過去了，幸虧團隊規(guī)模不大，我還是能擠出時間做設(shè)計，當(dāng)時我甚至還能引領(lǐng)團隊的總體方向、并聘請我信任的設(shè)計師，所以我的結(jié)論是繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)團隊。

我就是這樣開始的，盡管我現(xiàn)在仍然非常新手，但在過去的一年里我還是學(xué)會了很多，因此我想就這些與你分享，希望你覺得這些有用 —— 倘若你想領(lǐng)導(dǎo)一個設(shè)計團隊，或者你想知道那需要承擔(dān)這份責(zé)任意味著什么的話。

說完這些，請大家一起看一看我的體會。

1. 樹立一個目標(biāo)

我學(xué)到的第一件事是，你需要為你的團隊指明方向。

要有一個明確的目標(biāo)，讓他們專注，讓他們知道他們應(yīng)該做什么，以及什么時候做。

這樣做將幫助人們了解他們的前進的目標(biāo)，以及他們應(yīng)該做些什么來達(dá)成目標(biāo)。想象一下，你帶領(lǐng)幾個人在一條船上劃船，如果他們不知道你要去哪里，你可能會原地打轉(zhuǎn)，一無所獲。有了目標(biāo)，即使它有點模糊，你會讓人們朝著正確的方向劃槳。最初的目標(biāo)不夠清晰其實沒有關(guān)系，重要的是當(dāng)你朝著目標(biāo)前進時，它會變得越來越清晰。

當(dāng)你定義你的目標(biāo)時，最好定義短期內(nèi)比較現(xiàn)實、長遠(yuǎn)來看是有遠(yuǎn)見的目標(biāo)。人們需要知道他們現(xiàn)在應(yīng)該做什么，但他們也需要知道最終的夢想是什么，這樣他們才可以認(rèn)真的考慮與對待你設(shè)立的目標(biāo)。

在我看來，作為一個設(shè)計主管，你的工作不僅僅是寫下你的團隊?wèi)?yīng)該做什么，什么時候做，更重要的是你的團隊都能做些什么。當(dāng)需要判斷你團隊的能力時，你那出色的設(shè)計技能，也是非常有意義的。

2. 冒進使人落后

這條建議并不意味著你必須慢慢前進，這只是意味著你應(yīng)該經(jīng)歷一個正確的設(shè)計過程，除非存在一個真正有價值的理由，否則不要跳過任何步驟。「快速失敗」的心態(tài)并不是一個合理的理由，如果你有辦法在小范圍內(nèi)測試一些東西并且避免給你的用戶帶來困難，你為什么要還要「快速失敗」呢？

我的意思是，你不應(yīng)該因為原型設(shè)計可能要花時間就不去做。你需要盡可能多地測試和驗證你的設(shè)計，這樣你就不會因為錯誤的假設(shè)而做出錯誤的決定，也不會發(fā)布一個使用起來很痛苦的產(chǎn)品。

這也意味著你不應(yīng)該顧著忙其他事而不去參加用戶測試，因為沒有什么比親眼看到人們受挫更讓人沮喪的了，你看到的不僅僅是一個數(shù)字或一個用戶名，你看到的是一個人在試圖完成一些本該更容易的事情 —— 而這多虧了你出色的設(shè)計。在這段時間里，你會學(xué)到更多，也會對使用你產(chǎn)品的人產(chǎn)生最大的共鳴。

你不能因為你是領(lǐng)導(dǎo)者就跳過這件事情，我認(rèn)為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，如果你不把它放在首位，你的團隊可能也會有樣學(xué)樣。正因如此，為了正確地駕馭這艘船，你需要從用戶測試中獲取盡可能多的有價值的觀點。而要做到這點，親自參與是最好的做法。

接下來，不用說，你應(yīng)該了解用戶目前使用的產(chǎn)品版本的所有細(xì)節(jié)，并且你應(yīng)該對用戶目前使用的產(chǎn)品版本有透徹的了解，這樣你就不會忘記他們和他們曾經(jīng)所遇到的困難。

3. 心有夢，方可圓

雖然設(shè)計產(chǎn)品時，現(xiàn)實、實際和務(wù)實是很好的，但我認(rèn)為重要的是不要忘記夢想，并鼓勵你的團隊也這樣做。

一個人成為設(shè)計師，不是因為他想重用盡可能多的現(xiàn)有組件，也不是因為他想在余生中只是設(shè)計 MVP。

因此，我認(rèn)為保持那種讓人成為設(shè)計師的激情是非常重要的，并要鼓勵他們偶爾 high 一下。因為實現(xiàn)成本高昂或者過于理想化，你的團隊提出的某個酷炫想法可能永遠(yuǎn)不會成為現(xiàn)實，但也許，它還會激勵工程師去構(gòu)建理想與現(xiàn)實兼?zhèn)涞漠a(chǎn)品，這最終會為你的用戶提供更好的體驗，而在這之中所構(gòu)建出來的東西可以為設(shè)計團隊帶來靈感，成為往后構(gòu)建工作的基礎(chǔ)。

我認(rèn)為夢想很重要的另一個原因是，我十分相信，你被限制束縛之時，就是你停止創(chuàng)新之時。這也是汽車制造商投資設(shè)計概念車的原因之一，它不是要設(shè)計一輛幾個月就能上市的汽車，而是讓他們的設(shè)計團隊（以及全世界）看看未來會是什么樣子，這樣，他們既能設(shè)想如何設(shè)計出更現(xiàn)實的東西，同時又朝著未來前進。

4. 聆聽使人進步

「Leader」給人的刻板印象是愛說話的人 —— 他們是指揮者，告訴每個人該做什么。而我完全不是這種人，我認(rèn)為，一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是多聽少說的人。

這并不是說你什么都不說，只是說你要認(rèn)真傾聽，鼓勵別人參與進來，給出他們的意見，這樣你就可以用這些作為彈藥來構(gòu)建你的觀點，并做出決定。如果你認(rèn)真傾聽，無論什么時候你說話，你的貢獻(xiàn)都會更有意義，產(chǎn)生更大的影響。

作為主管，我認(rèn)為同樣重要的是，你不能根據(jù)一個人的資歷或在公司的職位來采納他的觀點。如果你正確地建立了你的團隊，你就會被有共同目標(biāo)的聰明人所包圍。這并不意味著你要忽視專家的建議，你只需要記住，最終，你不是為這些專家設(shè)計的，你是為使用你產(chǎn)品的人設(shè)計的，就足夠了。你的用戶，才是你必須傾聽的人。

除了設(shè)計之外，傾聽還有助于提高團隊動力和效率。與你的設(shè)計師以及與你的團隊有協(xié)作的人交談，問他們什么可以做得更好。你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，僅僅通過傾聽他們的觀點，你就能獲得一些深刻的見解，即使事情進展得有些順利，也總會有改進的地方，這是你只需要傾聽就能獲得的。

5. 與團隊共同圓夢

當(dāng)你雇傭設(shè)計師的時候，你的目標(biāo)應(yīng)該是雇傭那些比你更擅長某件事情的人。如果你想要一個好的團隊，你就不能害怕雇傭可能接替你工作的人，你甚至最好只雇傭那些能接替你工作的人，因為他們會幫助你前進。

除了他們的技能，你還應(yīng)該評估他們的性格是否適合你的團隊。你需要能夠和這個人交流，畢竟你們每天都要在一起工作，所以如果你們不討厭對方總是好的。

一旦團隊成型后，我認(rèn)為最好的設(shè)計工作來自于適當(dāng)?shù)膮f(xié)作。

為了鼓勵這一點，你需要對你的團隊誠實，但也要接受誠實的反饋。你可能需要特定的人員來單獨執(zhí)行部分設(shè)計，但是應(yīng)該將遠(yuǎn)景和最終結(jié)果視為團隊的成果。頭腦風(fēng)暴、設(shè)計和迭代都應(yīng)該是作為一個團隊進行的，我認(rèn)為這是讓每個人都感到有動力、高效和對最終結(jié)果負(fù)有同等責(zé)任的最好方法，而且，大家的思維碰撞，也是你能從團隊中不同的大腦中得到最大收獲的方法。

最后但并非最不重要的是，團隊規(guī)模很重要。我的經(jīng)驗告訴我，小團隊總是更好。你手下的人越多，你的溝通渠道就越多，這基本上意味著很有可能會出現(xiàn)誤會。

6. 看到，才能相信

我堅信 show 比 tell 重要。如果你有一個 idea，并且有一個將其展現(xiàn)出來的方法，作為一個設(shè)計師，你的工作就是實現(xiàn)它。

一個可見的 demo 不僅給人們提供了一個討論的起點，而且也能讓他們得以一瞥這個 idea 的最終樣子。

當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)著一個團隊時，我認(rèn)為堅持設(shè)計是很重要的，這將向你的團隊表明，你不僅僅是一個管理者，你是一個非常關(guān)心設(shè)計的人，更具體地說，你關(guān)心的是把你設(shè)計的任何項目做成真實的、有形的東西。

這不僅在你的設(shè)計團隊中很關(guān)鍵，在與其他利益相關(guān)者溝通時更是如此。如果你以身作則，希望你的團隊能夠效仿，這會使你們與其他團隊的溝通更加有效。

話雖如此，這一點并不僅僅是讓設(shè)計可見而已，而是要采取行動，而不是空談。例如，如果團隊成員有一個改進工作流程的想法，如果你相信它，就不要瞻前顧后而不去付諸實踐，你要讓它成為現(xiàn)實。

人很容易抗拒改變，繼續(xù)做他所習(xí)慣做的事情。但是倘若你從來沒有在你的團隊給你反饋的時候采取行動，這可能看起來你并不在乎或者不聽他們說什么。

作為一個 Leader，你的工作不僅僅是告訴你的團隊去哪里，而且還要給他們表達(dá)的空間，支持他們推動自己的想法。（譯注：這里是原文中的 Top highlight，故加粗）

7. 構(gòu)筑信任，而非高墻

雖然顯而易見，但我還是要說，你必須相信你的設(shè)計師。不要管得太細(xì)。你雇傭了某個人，顯然是有原因的，所以你要讓他們向你展示他們最好的一面。

一群才華橫溢的設(shè)計師，不會因為你坐在他們身后跟蹤他們的進度，或者你確保他們都在早上 8:59 打卡上班，就會更有效率或更有創(chuàng)造力。

每個設(shè)計師都是不同的，相信他們的過程。你唯一要做的就是給他們明確的目標(biāo)，并確保他們可以最終達(dá)到目標(biāo)。

如果他們未能完成目標(biāo)，你也不應(yīng)該對其做出更細(xì)致的管控，我建議這樣做：讓他們意識你到他們的期望，并給他們第二次機會，讓他們走上正軌。如果他們未能意識到這種期望或仍然沒有走上正軌，那么你必須迅速采取行動，否則他們的行為和態(tài)度可能會蔓延到團隊的其他成員。

最終的目標(biāo)是擁有一支即使在你不在的時候也能運作的團隊。我認(rèn)為只有當(dāng)你信任團隊的時候，這種情況才會發(fā)生。

信任也不僅僅在你的設(shè)計團隊內(nèi)，作為 Leader，你必須確保你的團隊擁有所有合作團隊的信任。

別忘了往外看，把可能有的墻都拆掉。無論是產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)、市場營銷還是其他任何團隊，你的工作都是幫助你的團隊構(gòu)建橋梁，并鼓勵協(xié)作。

要騰出時間，盡早讓他們參與進來，不要等他們來找你，要主動，推動真正的合作。根據(jù)我的經(jīng)驗，如果你做得很有效，你不僅會贏得他們的信任，而且有可能在重要的討論發(fā)生時，你也會得到他們的支持。

特別建議！

如果你能做到這一步，我有一個額外的建議給你。如果你有點像我，有「創(chuàng)造者」的渴望，甚至偶爾到了「饑渴難耐」的程度，試著在你的日歷上規(guī)劃專門的「設(shè)計時間」，我的意思是，不間斷的整塊時間（2-4 小時）。

如果你不這樣做，你的日程表將很容易被會議淹沒。你要做好拒絕的準(zhǔn)備，因為如果你不保護好你的時間，人們就會試圖偷走它 —— 尤其是當(dāng)你的日程表排得滿滿的時候。

結(jié)論

領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，你必須學(xué)習(xí)一些設(shè)計師所不需要的技能，但這并不意味著你必須出賣靈魂、徹底改變自己。你只需要進化 —— 特別是因為你已經(jīng)擁有很多作為設(shè)計師的技能，你只需要根據(jù)你的新環(huán)境進行調(diào)整就好了。

最終，你仍然是一個設(shè)計師，唯一的不同是，在實現(xiàn)理想的道路上，你不再是一個人，現(xiàn)在你有了可以幫助你擴大影響力、提高前進速度的人。

作者：José Torre

原文：https://uxdesign.cc/how-can-a-designer-become-a-leader-90860a8a9bb