設(shè)計價值與商業(yè)價值？

擁有最強設(shè)計團隊的公司的營收和股東分紅的增長速度是業(yè)界同行的將近2倍。他們是如何做到的？

我們都聽說過糟糕的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計。比如USB2.0 插口（反正第三次差不多都能插對方向了吧）; 比如在機場的轉(zhuǎn)乘不同航空公司的體驗; 比如科幻電影中，宇宙飛船上數(shù)以千計的入口。

我們也聽說過產(chǎn)品設(shè)計的標(biāo)桿，比如瑞士軍刀，簡潔的Google主頁，迪士尼樂園的體驗。

所有的這些都時刻提醒著我們，強大的設(shè)計不論在創(chuàng)新業(yè)務(wù)，還是在保持商業(yè)優(yōu)勢中，不論是在實體經(jīng)濟，服務(wù)，還是數(shù)字產(chǎn)品中，都處于中心地位。

雖然“出色的商業(yè)價值” 和“出色的產(chǎn)品，服務(wù)設(shè)計” 之間的關(guān)系簡直可以說是有目共睹，但是能夠持續(xù)實現(xiàn)這一目標(biāo)卻是非常的 — 而且會越來越難。

現(xiàn)在只有最好的設(shè)計才能脫穎而出，它們不停地提升著用戶的期望值，硬件，軟件，服務(wù)直接的界限正在日漸模糊，公司比任何時候都需要強大的設(shè)計能力。

那么，一個企業(yè)到底如何能夠一次又一次地交付出色的設(shè)計呢？設(shè)計的價值到底是什么呢？為了回答這些問題，我們進行了一次我們自己認(rèn)為人類有史以來最深刻，最嚴(yán)格的調(diào)查，用以發(fā)現(xiàn)設(shè)計賦能和領(lǐng)導(dǎo)層面挖掘商業(yè)價值之間的聯(lián)系。

我們的目的是以過去設(shè)計管理學(xué)院的類似調(diào)查，數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并且在其之上加強。我們記錄了來自300 家上市公司，時間跨度為5 年，來自世界各個國家和地區(qū)的不同行業(yè)的數(shù)據(jù)。

我們采訪并調(diào)查了他們的高層管理人員和設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者們。我們的團隊收集了多達(dá)兩百萬條經(jīng)濟數(shù)據(jù)，記錄了多達(dá)10 萬項的設(shè)計活動。我們使用了高級的回歸算法，最終的結(jié)論向我們展示了12 種核心活動與增長的商業(yè)價值有著直接聯(lián)系;

我們將這些活動分為了四個主題。這四個描述了優(yōu)秀設(shè)計價值的主題，構(gòu)成了我們稱之為“麥肯錫設(shè)計指數(shù)”（MDI）的基礎(chǔ); MDI用來測量一家公司的設(shè)計實力究竟有多強，以及有史以來第一次測量了這份設(shè)計實力是如何和商業(yè)價值所掛鉤的。

MDI 設(shè)計指數(shù)與公司年增長率

我們的研究報告產(chǎn)生了幾項驚人的發(fā)現(xiàn)： 我們發(fā)現(xiàn)高MDI 與超級優(yōu)異的商業(yè)表現(xiàn)呈現(xiàn)強正相關(guān)性。

頭部企業(yè)（得分最高的幾家企業(yè)）的MDI 分?jǐn)?shù)獲得者能夠在5 年之內(nèi)，以比同行快得多的速度增加公司的營收和股東分紅（TRS）

在5年內(nèi)，營收的增長速度快32％，股東分紅的速度快56％。

對于我們所調(diào)查過的三個行業(yè)，這個結(jié)論都保持了正確性：醫(yī)療技術(shù)，消費產(chǎn)品，以及零售金融業(yè)。這證明，不論你的產(chǎn)品是實體的商品，數(shù)位軟體，還是服務(wù)，優(yōu)秀的設(shè)計都至關(guān)重要。

TRS 和營收上的區(qū)別對于處在第二，第三和第四百分位的公司（后75％的公司）幾乎可以忽略不計。也就是說，市場對于設(shè)計表現(xiàn)最最出色的頭部公司們，會給予他們不成比例的，更多的回報。

高MDI 與商業(yè)高營收增長強相關(guān)

難以捉摸的市場獎勵

簡而言之，設(shè)計驅(qū)動所帶來的商業(yè)增長的機會非常之大。

不論是在注重產(chǎn)品還是在注重服務(wù)的公司之中都是如此。好消息是，在當(dāng)今環(huán)境下，公司有更多的機會來追求以用戶為中心，以分析為基礎(chǔ)的設(shè)計。用戶們能夠?qū)崟r地對公司的服務(wù)（以及相互之間）進行反饋，這在本質(zhì)上就是讓用戶自己對設(shè)計進行了測量，不論公司是不是想聽，這種測量都在持續(xù)地進行中。

三個主要產(chǎn)業(yè)中，頭部公司的TRS 都十分出色

敏捷的初創(chuàng)公司已經(jīng)展示過如何用產(chǎn)品原型，MVP 迭代來做更好的商業(yè)抉擇。大量的用戶數(shù)據(jù)以及人工智能（AI）的到來已經(jīng)創(chuàng)造了全新的，強大的信息來源，并且?guī)砹诵碌姆绞椒椒ǎ热缬嬎阍O(shè)計和數(shù)據(jù)分析。

現(xiàn)在有著更快的，更及時的，多樣性的觸達(dá)消費者的渠道，比如社交網(wǎng)絡(luò)和智能手機。所有的這些新的發(fā)展都應(yīng)該會自然而然地讓用戶處在商業(yè)價值的中心，這應(yīng)該是設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者們夢寐以求了多年的環(huán)境了。

但是，我們的研究報告卻顯示，大量公司并沒有及時地跟上這股浪潮。超過40％ 的被調(diào)查的公司產(chǎn)品研發(fā)的過程中根本沒有去和最終用戶產(chǎn)生任何交流。超過50％ 的公司承認(rèn)，他們根本沒有客觀的，為他們的設(shè)計團隊定義和衡量設(shè)計產(chǎn)出，目標(biāo)KPI的方法。

因為缺乏明確的連接設(shè)計和商業(yè)健康度的方式方法，高級管理者們常常不太愿意把本就有限的資源分配給設(shè)計職能。這產(chǎn)生了一個重要問題：在我們的調(diào)查中，一個可持續(xù)的，完善的設(shè)計環(huán)境往往需要來自整個集團或整個公司高層級的決策和投資。

雖然非常多的設(shè)計師完全了解我們所定義的“四個主題” 中的幾項，但是這些主題往往不能單單被設(shè)計師們所實現(xiàn)。建立這四個主題會花費多年的來自領(lǐng)導(dǎo)層的投入。

體驗設(shè)計價值的四個主題

前25％ 的頭部企業(yè)，有著出色的設(shè)計團隊，有著出色的商業(yè)表現(xiàn)的公司。在這四項之中的全部表現(xiàn)都非常優(yōu)異。

更重要的是，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)層似乎對這四個主題本來就有著含蓄的理解。當(dāng)高級管理層被要求“請說出你認(rèn)為你的公司最大的設(shè)計弱點是什么”的時候，98％的答案能夠完美地貼合在我們的四個主題當(dāng)中。

調(diào)查中，頭部公司的高管對于設(shè)計價值的四個主題早已隱晦理解

解構(gòu)MDI

在這篇文章剩下的部分，我們將會描述這四個主題：

01 像測量成本和營收那樣仔細(xì)地衡量設(shè)計表現(xiàn)

02 將實體，數(shù)字，以及服務(wù)設(shè)計之間的墻打破

03 以用戶為中心的設(shè)計是所有人的責(zé)任

04 通過不停地與最終用戶進行交流，測試，迭代來降低開發(fā)風(fēng)險。

超越“感覺”：分析所帶來的設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力

我們這次所調(diào)查的，商業(yè)表現(xiàn)最好的公司深刻地明白設(shè)計是一個需要公司高層管理深度介入的部門，并且像評估營收與成本那樣嚴(yán)格地評估他們的設(shè)計表現(xiàn)。

但是在很多其他公司里，設(shè)計管理者們說覺得自己就像是“二等公民” 一樣。所有的設(shè)計活動都只卡在中層管理之中，幾乎從不會引起公司中C 級別大佬的重視。

當(dāng)設(shè)計問題真的被傳導(dǎo)到C 級別高管的時候，這些高管經(jīng)常也只是憑直覺，而不是真正的證據(jù)來做決定。

過去，設(shè)計師們本身要為這種現(xiàn)象背一部分鍋：設(shè)計師們沒有主動地了解設(shè)計指標(biāo)，或者主動地向管理層展示自己的設(shè)計是如何和商業(yè)目標(biāo)掛鉤的。

我們的調(diào)查明確地指出，擁有最好商業(yè)表現(xiàn)的公司，都把設(shè)計和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們通過一種大膽的，以設(shè)計為中心的眼界進行了綁定，并且這種眼界十分清楚地融入在他們的高級團隊的運作之中。

這種明確要求讓整個組織以客戶為中心重視設(shè)計的眼界，在這些頂級團隊中一直持續(xù)著。

美國運營商T-Mobile的CEO的個人格言是：“閉上嘴，仔細(xì)” ; IKEA相信“為了很多人創(chuàng)造更好的日常生活“。皮克斯動畫公司的聯(lián)合創(chuàng)始人Ed Catmull在一次麥肯錫的采訪中和讀者說道，為了持續(xù)地給觀影者帶來”哇塞“的體驗，他的公司鼓勵團隊在新的項目中大膽冒險。

皮克斯認(rèn)為，與偶爾的商業(yè)失敗相比，不斷無腦重復(fù)曾經(jīng)成功的商業(yè)模式，其實對于公司的長期發(fā)展來說是一個更大的威脅。

當(dāng)然，只是把? 級別大佬的話釘在墻上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在我們的調(diào)查中，表現(xiàn)最好的公司的所有高層管理人員都對于他們的顧客有著一個標(biāo)準(zhǔn)的共感水平。

這些公司的領(lǐng)導(dǎo)層對于用戶的需求有著持續(xù)的好奇，而并不是僅僅滿足于用戶嘴里說了什么。我們所采訪的其中一個頂尖公司會每個月邀請一些用戶參加例行月會，一起討論公司已有產(chǎn)品的好壞。

一個世界最大銀行之一的CEO 每個月都會花一天和銀行的客戶在一起，并且他鼓勵所有的C 級別高管和他??一起這樣做。通過和研究人員進行長期的交流和讓自己處在用戶的環(huán)境中，高管們能夠以自己為榜樣，鼓勵他們的企業(yè)在第一時間了解讓用戶歡喜用戶悲的第一手資料。

但是非常多的公司承認(rèn)，他們的公司高層對于用戶的理解有著令人擔(dān)憂的鴻溝。只有低于5％ 的被采訪公司表示他們的領(lǐng)導(dǎo)人能夠做出客觀的設(shè)計決策（比如，開發(fā)某新產(chǎn)品來進入到某新市場）。

在這個有著豐富線上工具和數(shù)據(jù)驅(qū)動的用戶反饋時代中，設(shè)計還是沒有像營收和成本那樣被測量幾乎是一件令人驚訝的事情。公司現(xiàn)在完全應(yīng)該能夠在PRD 中建立設(shè)計測量標(biāo)準(zhǔn)（比如滿意度，可用性測試報告等），就像他們在PRD 之中自然而然地包括使用材料的等級，業(yè)務(wù)預(yù)期完成時間線，業(yè)務(wù)預(yù)期上線時間一樣。

這樣準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)的價值是巨大的。

一家在線游戲公司發(fā)現(xiàn)，他們首頁官網(wǎng)的一個小點的用戶體驗優(yōu)化帶來了25％ 的營收增長。而且，這家公司還發(fā)現(xiàn)比這些小點更多的所謂“優(yōu)化” 其實并沒有給用戶帶來更多的體感，所以他們干脆完全避開了那些帶不來什么價值的更新。

超越產(chǎn)品本身：用戶體驗

前25％ 的頭部企業(yè)以全鏈路用戶體驗的視角看待業(yè)務(wù)。

他們把物理上的，線下的，數(shù)字的和服務(wù)設(shè)計之間的界限完全打破了，“以用戶為中心”的重要性持續(xù)要求全鏈路的視角來觀察設(shè)計能夠帶來發(fā)展的機會點。

在我們今天的世界里，你的智能手機能夠根據(jù)交通狀況提前提示你早些出門以避免遲到，你的房子能夠知道你大概什么時候回家，因此把空調(diào)打開— 產(chǎn)品和服務(wù)之間的界限正在變成統(tǒng)一的體驗。

在實際操作中，這時常意味著描述一張用戶旅程地圖（痛點以及可能帶來不好體驗的點），而不是簡單地從上一個產(chǎn)品的代碼之中復(fù)制粘貼。這個設(shè)計活動要求可靠的，第一手的，通過直接觀察消費者而得到的數(shù)據(jù)，而且更重要的是，需要了解潛在用戶在各自環(huán)境中的潛在需求。

這些數(shù)據(jù)必須在每一次的會議中處在絕對中心的位置。但是只有大概50％ 受采訪的公司在進行第一次設(shè)計活動之前會進行用戶調(diào)研。

將實體產(chǎn)品、軟體和“純粹的” 服務(wù)結(jié)合起來，賦予了公司們把控全鏈路體驗的機會。

比如，一家賓館可以通過使用社交網(wǎng)絡(luò)和手機App (軟體的部份) 來吸引消費者的注意，從而開始加強“入住到退房”（服務(wù)的部分）之外的體驗，甚至還可以提供實體的小紀(jì)念品，紀(jì)念卡片（實體的部分）來鼓勵消費者再次入住。

我們采訪的其中一家大連鎖酒店企業(yè)會給每一個離店的顧客一家富有當(dāng)?shù)爻鞘刑厣南鹌喿樱ū热绨⒛匪固氐さ娘L(fēng)車和郁金香）。團隊還附贈了一張小賀卡，鼓勵客人收下這個小禮物，并且還可以在去其他城市旅行的時候也入住他們的酒店，這樣就可以收集更多的橡皮鴨了。

這個小小的舉措在長期為酒店增加了3％ 的留存率。

設(shè)計驅(qū)動的公司不應(yīng)該把自己限制在自己的生態(tài)系統(tǒng)里。我們所調(diào)查的最好的企業(yè)們經(jīng)常具有更開明和更大的思考方式和眼界。

努力工作的單身族們喜歡在回家的路上購買方便食品; 一家售賣這些速食的零售商正在考慮和在線視頻服務(wù)商Netflix 合作開發(fā)一個一鍵送餐服務(wù)，會在這些單身族在晚上努力追劇2小時后，自動就在播放器的界面里彈出，問他們是不是需要送餐。

移動支付服務(wù)商，比如Google Pay 和Apple Pay，就是跳脫界限思考，尋找更方便的使用現(xiàn)金的方法的直接結(jié)果，錢包深處的一張小塑料卡是可以解決問題沒錯，但是直接利用口袋里的手機，是不是更方便呢？

超越部門：跨功能的協(xié)同

前25％的公司會讓“以用戶為中心設(shè)計”成為所有人的責(zé)任，而不是單一部門的某個功能。

一個傳統(tǒng)的設(shè)計部門給人的印象則是：一群留著紋身，性格古怪的人在眾人的眼界之外工作著，和公司的其他部門幾乎是阻斷的關(guān)系設(shè)計師的同事認(rèn)為設(shè)計師是叛逆者和不合群的人;

而且，他們不太愿意分享自己的靈感，并且時常抱怨木頭腦袋的工程師和鼠目寸光的營銷部門，不愿意，甚至沒有能力實現(xiàn)設(shè)計師們的宏大愿景。

我們不是說這種現(xiàn)象很常見，或者其他的部門都應(yīng)該背鍋。而是說，這種有關(guān)設(shè)計的刻板印象在今天依然會時不時地冒出來。我們所采訪的其中一家公司，宣布他們將成立新的設(shè)計工作室，當(dāng)時整個設(shè)計社區(qū)紛紛鼓掌叫好。

結(jié)果轉(zhuǎn)眼間，所有的設(shè)計師都把桌子搬到了新工作室里，并且上了門禁，工程部，營銷部，甚至測試的人都進不去。這些舉動劇烈削弱了設(shè)計部門和其他部門的合作，并且傷害到了企業(yè)的整體表現(xiàn)。

我們的調(diào)查顯示，讓設(shè)計超越孤立主義具有極其重要的價值。

那些在商業(yè)上表現(xiàn)的最好的公司，都能夠打破功能邊界，讓設(shè)計師緊密地結(jié)合到其他的部門功能中去。這一現(xiàn)象在消費品行業(yè)中尤其明顯; 在此行業(yè)中，表現(xiàn)最好的公司們的年復(fù)合增長率，比表現(xiàn)最差的公司要高出+7個百分點。

培養(yǎng)設(shè)計明星，那些在每個行業(yè)中會為公司帶來極大附加價值的，僅僅占了2％ 的職員們， 是團隊建設(shè)的又一重要模式。而建立基本的獎勵措施是培養(yǎng)的方法之一：

在我們的調(diào)查中，前25％ 的設(shè)計團隊比起其他團隊3 倍的可能性，會建立一個只針對設(shè)計師的鼓勵機制這些機制和設(shè)計產(chǎn)出緊密結(jié)合，比如用戶滿意度數(shù)據(jù)，或者是否在設(shè)計大獎中獲獎。

但是，留存設(shè)計明星的方法肯定不止承諾給他們一份大號年終獎或者升職成為經(jīng)理的職業(yè)通道。

如果沒有讓設(shè)計師自由發(fā)揮的空間，不讓他們選擇工作自己所喜歡的項目，他們沒有參加設(shè)計峰會的機會，他們也不能夠和整個設(shè)計業(yè)界保持聯(lián)系的話，獎賞措施是根本不足以留住他們的。

有著業(yè)界負(fù)有盛名的消費品行業(yè)的明星設(shè)計師們會離開他們的公司，其中一個主要原因就是他們需要花費太多的時間幫營銷團隊做PPT。

與之相反的，音樂服務(wù)商Spotify 非常吸引高級設(shè)計師們，因為他們在團隊協(xié)同中同時鼓勵設(shè)計師的獨立思考，并且有著多樣化，生動有趣，且能快速鏈接市場的工作環(huán)境。

設(shè)計早已觸達(dá)商業(yè)的不同部分：人機交互，人工智能，行為經(jīng)濟學(xué)，工程心理學(xué)，更不用提新商業(yè)模式的發(fā)展和發(fā)明了。

雖然“T型” 設(shè)計師早已是老生常談，就是那些保有自己專業(yè)能力的同時也能在其他方面工作的設(shè)計師，他們通常是最會為公司帶來正面影響的人。

但是，他們唯一能帶來正面影響的方法是，他們有正確的工具，能力和基礎(chǔ)設(shè)施; 這些通常指的是設(shè)計軟件，通信工具，深刻的數(shù)據(jù)分析和制作原型的技術(shù)，使得他們能夠提升效率，加速設(shè)計迭代。

所有的這些都需要時間和金錢的投資。我們發(fā)現(xiàn)那些成功的公司，往往都會在似乎出現(xiàn)麻煩的時候，并不會魯莽地砍掉研發(fā)，原型和設(shè)計概念的投資來節(jié)省成本。

設(shè)計資源投入應(yīng)當(dāng)和營銷投入，工程開發(fā)投入一樣，在高層中獲得廣泛共識，而不是簡單地成為營銷成本或者是開發(fā)成本中的某幾條小點（遺憾的是，現(xiàn)狀經(jīng)常如此）。

超越環(huán)節(jié)：持續(xù)迭代

設(shè)計在鼓勵學(xué)習(xí)，測試和與用戶一起迭代的環(huán)境中才能夠大力發(fā)展，而且不僅能提高創(chuàng)造革命性產(chǎn)品的可能性，同時會降低成本巨大的重大失誤的危險性。

但是這種設(shè)計環(huán)境在大部分的公司中并不存在，這些公司通常還是會把設(shè)計僅僅當(dāng)做是產(chǎn)品開發(fā)中割裂的一環(huán)，像這樣的割裂會帶來兩種危險性：要么是徹底與客戶真正的聲音失去聯(lián)系，要么是僅僅聽取了一次用戶的聲音。

最好的結(jié)果，是持續(xù)地將定性（如民族志調(diào)查）和定量（如聯(lián)合分析）的用戶調(diào)研相結(jié)合; 由用戶調(diào)研所得出的信息也應(yīng)當(dāng)與市場調(diào)查公司做出的有關(guān)競爭對手的報告，最新的技術(shù)專利，業(yè)界技術(shù)發(fā)展脈搏，金融部門所發(fā)出的商業(yè)運營預(yù)警等等相結(jié)合。

沒有這些信息的組成和交換，產(chǎn)品的開發(fā)可能就會陷入一種“真空” 狀態(tài)，最后產(chǎn)出的最好結(jié)果，也不過是一個永遠(yuǎn)也不會被消費者用到的藝術(shù)品。

為了有效地提升用戶體驗，我們調(diào)研的一家游輪公司直接與乘客展開了對話，分析支付數(shù)據(jù)來找出什么食物和活動在什么樣的時間最受歡迎，然后還利用了人工智能算法來分析監(jiān)控攝像頭的錄像，來找尋游輪設(shè)施設(shè)計的不足。

一家醫(yī)療科技公司，為了結(jié)合不同的靈感，與玩具設(shè)計師討論實體產(chǎn)品的易用性，與社交應(yīng)用程序的設(shè)計師討論軟件UI 應(yīng)該如何設(shè)計。這些做法幫助公司大大優(yōu)化了一個能夠幫助殘障人士的醫(yī)療設(shè)備。最后的產(chǎn)品不僅更加安全，更加易用，而且在發(fā)布之時就超越了平均市場銷量4 個百分點。

雖然迭代會帶來這么多的優(yōu)化，但是我們的調(diào)查中依然有超過60％ 的公司承認(rèn)他們只在內(nèi)部的開發(fā)流程中的中后期才有原型測試的機智。

與之相比，最成功的公司有意地培養(yǎng)了一個與用戶分享早期原型，共創(chuàng)初期靈感和想法的文化; 他們也不鼓勵管理層占用設(shè)計師大量的時間，來僅僅完成早期的產(chǎn)品概念或者PPT。

以設(shè)計為驅(qū)動的公司也知道，一個產(chǎn)品的發(fā)布并不是迭代的終點?；舅械纳虡I(yè)軟件公司會在產(chǎn)品發(fā)布后不停地發(fā)送新的更新;

蘋果手表就是在一個不停持續(xù)迭代的過程中，忠實地反映著消費者們是如何在各自的“生活環(huán)境” 里使用它的。

通往偉大設(shè)計的第一步

我們知道很多公司早已在運作這些設(shè)計活動，比如來自C 級高管的強力聲音，或者公共的設(shè)計空間等等。

但是我們的結(jié)果告訴我們，能夠在這四個主題中全部做到出色，真正滿足“頭部企業(yè)” 特征的公司，還是相對稀少的。

我們相信這就是為什么我們最終的調(diào)查結(jié)果有著這樣大的一個范圍差距：MDI 得分最低的公司只有43 分，而最高分達(dá)到了92 分。

MDI 數(shù)據(jù)結(jié)果顯示出頭部與底部的范圍差距

MDI 高分多樣性告訴我們，設(shè)計驅(qū)動帶來的出色表現(xiàn)，能夠在所有行業(yè)，不論是產(chǎn)品，服務(wù)還是軟件業(yè)中，都能夠被市場看見。

通過我們的采訪，以及我們過去幫助公司提高設(shè)計能力的經(jīng)驗來說，我們也發(fā)現(xiàn)，最最重要的，開始走向出色的設(shè)計驅(qū)動的第一步，就是選擇一個相對重要的研發(fā)中的產(chǎn)品或服務(wù)作為“起始項目”，在這個起始項目中力爭將四個主題全部達(dá)成。

這種模式所帶來的商業(yè)價值要比從一開始就想在整個公司的層面推動設(shè)計思想要好得多得多。舉一個反例，試圖避開真正的產(chǎn)品或服務(wù)，只是做做輕量級的跨部門合作的實驗，是不夠的。

我們了解的一家醫(yī)療設(shè)備集團，為了在競爭中取得優(yōu)勢，制定了一個設(shè)計全新手術(shù)機器的目標(biāo)。CEO 和其他? 級高管的重視和投入程度是前所未見的; 管理層的年終獎與產(chǎn)品最終的可用性和醫(yī)生的滿意度直接掛了鉤。

跨職能部門和合作小組在兩年的時間里開展了超過200 個用戶可用性測試，從最早的設(shè)計概念一以貫之到詳細(xì)的功能設(shè)計。

最終統(tǒng)計表明，他們制作和迭代了超過110 個概念和原型。最終產(chǎn)品的可用性打分（可用性分?jǐn)?shù)/ 一個用來測量客戶滿意度的分?jǐn)?shù)）超過了90％，而與此同時兩個競爭對手的得分僅僅低于76％。

最終的解決方案結(jié)合了一個實體的設(shè)備，一個能夠與超過40 個第三方醫(yī)療設(shè)備無縫連接的數(shù)據(jù)平板，和一份服務(wù)協(xié)議。

在過去的6 個月里，這家公司的市場份額增長了40％，部分原因就是投資者們知道，以用戶為中心的設(shè)計和服務(wù)讓他們與眾不同。而且更重要的是，這也會提高病人的生命質(zhì)量。

麥肯錫設(shè)計指數(shù)（MDI）總結(jié)了四個核心的設(shè)計行為;一家公司如果想要成為“頭部企業(yè)”，必須滿足這四個主題中的全部。

首先，從公司高層開始，對設(shè)計活動使用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析策略，像衡量公司的營收和成本那樣仔細(xì)地衡量和領(lǐng)導(dǎo)公司的設(shè)計工作。

第二，把“用戶體驗” 放在公司的核心，弱化公司內(nèi)部的界限（實體產(chǎn)品的界限，服務(wù)的界限，和數(shù)字軟件的界限等），因為這些界限對于消費者來說是不存在的。

第三，細(xì)心培養(yǎng)頂級設(shè)計師，在跨部門的團隊中賦能他們，讓這個團隊一起承擔(dān)提升用戶體驗的責(zé)任，但與此同時也要保有團隊內(nèi)不同成員的專業(yè)職能上的聯(lián)系

最終，要快速迭代，測試和學(xué)習(xí)，從第一個想法開始，到最終的產(chǎn)品發(fā)布和發(fā)布之后的很長一段時間里，都要時刻聽取用戶的聲音和洞察。

能夠力爭完成這四個主題的公司，將大大提升他們成為不斷創(chuàng)新，持續(xù)輸出出色的產(chǎn)品和服務(wù)的公司的可能性。對于那些已經(jīng)完成了這四項考驗，成為了頭部企業(yè)的公司來說，他們能獲得的獎賞，甚至是其他競爭者雙倍的營收和股東分紅。

原文是麥肯錫針對提升設(shè)計價值的一個分析報告總結(jié)，Nathan 在看到這篇文章時，聯(lián)想到與其他公司的設(shè)計師關(guān)于設(shè)計地位的討論時，不免的感同身受。

當(dāng)然，原文說的都是比較頂層的概念，在實際的工作流程中，還需要透過許多的方法、機制、甚至團隊中一致的態(tài)度，才有可能達(dá)到其中的一項主題。這四個主題的任何事情一個，絕對都不是一件簡單的事情。

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